Quản trị và khởi nghiệp 2017: tháng 9 2017

Thứ Ba, 26 tháng 9, 2017

BẠN ĐÃ THẤT BẠI BAO NHIÊU LẦN?

Tôi có một thằng bạn cùng phòng ký túc xá thời đại học. Phòng chúng tôi có 8 người, 4 thằng Công Nghệ Thông Tin (có 1 thằng lớp Cử Nhân Tài Năng, điểm thi đại học đầu vào trên 27đ), 2 thằng Vật Lý, 1 thằng Hóa, 1 thằng Địa Chất. Trong số 8 thằng, thằng Vật Lý là thằng quái chiêu nhất. Nó và thằng Cử Nhân Tài Năng thi rớt Anh văn đầu vào (để chia lớp, rớt thì phải học Anh văn mức thấp nhất), thế là nó lập nhóm với thằng Cử Nhân Tài Năng, chơi trò nói tiếng Anh hàng ngày. Trong bất cứ sinh hoạt gì cũng bắt buộc dùng tiếng Anh, nói 1 câu tiếng Việt là phạt 5k vào quỹ. 2 đứa vốn ko nhiều từ vựng tiếng Anh, nên mỗi lần muốn nói cái gì là ôm quyển từ điển ra tra. Tôi chứng kiến nhiều cảnh dở khóc dở cười khi 1 trong 2 thằng vào nhà tắm mà quên mang đồ, ko nhớ ra từ tiếng Anh, đành phải quấn khăn chạy vào. Thời đó làm gì đã có điện thoại để chụp hình như bây giờ, nếu không sẽ nhiều trò hay :)) Nhưng qua 1 thời gian, khả năng tiếng Anh của 2 đứa nó cũng tăng lên rõ rệt.

Thằng Vật Lý là thằng có đầu óc theo hướng rất khác người. Khoa Vật Lý tổ chức cuộc thi chế tạo xe đua. Những nhóm khác thì dùng motor điện, dùng pin, dùng năng lượng mặt trời...vv. Nó dùng thuốc nổ. Không biết nó kiếm được ở đâu ra 1 ít thuốc nổ, nhồi vào đuôi xe. Đến khi đua, nó châm ngòi, xe nó về đích đầu tiên, nhưng gây ra hỏa hoạn sao đó, cuối cùng bị loại.

Năm 4 đại học, nó bắt đầu buôn bán. Nó nhập quần áo từ Trung Quốc về, đăng lên mạng bán. Sau này kể lại, nó nói tao là một trong những người đầu tiên tạo trào lưu đó ở Sài Gòn. Có ngày tiền lời bán lên đến vài triệu. Đối với sinh viên, đó là một con số khủng khiếp. Và nó bỏ học, để lao vào kinh doanh. Bọn tôi ra trường, bắt đầu đi làm, còn nó thì vẫn tiếp tục kinh doanh. Nghe nói có những tháng nó lời hàng trăm triệu. Nó rủ thêm vài đứa bạn nữa thành lập công ty. Bẵng đi 1 thời gian, khi tôi gặp lại, thì nó vừa phá sản. Nó tâm sự: "Hàng lấy bên Trung Quốc về, hình chụp thì đẹp do tụi TQ lấy hình bên Hàn Quốc Nhật Bản gì đó, nhưng hàng về tay thì thua xa. Tao bán trên mạng, lấy hình đó luôn. Mà mày biết rồi đó, tiếng xấu đồn xa. Nhiều đứa nó mua không giống như hình, và dẫn đến bị tẩy chay. Sập tiệm thôi." Sau khi trang trải nợ nần, nó nợ lại 40tr. Trong lúc say, nó từng tuyên bố, tao sẽ trở thành triệu phú đô la trước 30 tuổi.

Khi điện thoại thông minh bắt đầu xuất hiện, nó rủ tôi và thằng Cử Nhân Tài Năng làm 1 mạng xã hội trên điện thoại, và gọi điện thoại bằng interner miễn phí. Tôi còn nhớ dự án đó đặt tên là Spider. Thời đó còn chưa có Viber, cũng chưa có ứng dụng Facebook trên điện thoại. Tôi lúc đó đang làm lập trình cho một công ty nhà nước. Ban ngày làm ở công ty, buổi tối chạy qua chỗ nó ngồi bàn bạc ý tưởng và làm.

Lúc đó nhóm 3 thằng, rồi có gọi thêm 1 thằng học chung đại học vào làm chung. Nhưng công việc của tôi quá nhiều, cộng thêm ý tưởng thì hay, mà gặp nhiều khó khăn trong lúc code và triển khai. Tôi xin rút khỏi nhóm, để lại số tiền góp vốn ban đầu, coi như là đền bù. Nó viết cho tôi một cái mail, nói là tụi tao sẽ giữ lại số vốn này, chờ một ngày mày quay lại. Và dự án fail. Vài năm sau, tôi nhớ hình như năm 2012, nó có chat với tôi, nói nếu hồi đó còn kiên trì theo đuổi, cho cái app đó lên được App Store và Google Play Store, thì tụi mình giờ giàu rồi. (dĩ nhiên, 1 ý tưởng tốt, 1 sản phẩm tốt để đến được thành công còn phải trải qua nhiều điều khác, đôi khi phải cần 1 chút may mắn nữa.)

Nó với thằng Cử Nhân Tài Năng lập công ty, chuyển qua tập trung làm phần mềm cho các doanh nghiệp và các shop bán hàng online. Tôi nhớ một trong những phần mềm nó viết kiểu lọc ra một list các forum thương mại điện tử kiểu 5giay, enbac, rongbay... (đại khái thế, lâu quá tôi ko còn nhớ), và chỉ cần đăng 1 bài thì trên tất cả các forum đó sẽ đăng bài, và up bài thường xuyên tự động cho bài lên trên top. Việc kinh doanh nghe nói cũng khá thành công. Đã có lúc nó mở ra cả chi nhánh ở Hà Nội và Đà Nẵng với khá nhiều nhân viên. Nhưng sau một thời gian gặp lại, nó nói fail rồi. Nó nói, những phần mềm tụi nó viết ra, được một thời gian là bị tụi trên mạng crack, xong quăng lên làm phần mềm miễn phí. Cộng với việc thị trường thương mại điện tử thay đổi quá nhanh, nó ko nắm bắt được nên sập tiệm. Tôi ngồi uống cafe với 2 đứa nó, nghe tụi nó nói, đã có mấy tháng trời liên tục, tụi nó vật vờ, không lên công ty, ở nhà nằm chán nản. Và rồi cũng phải đứng dậy.

Tôi vẫn thỉnh thoảng có liên hệ, thấy nó thất bại thêm vài lần nữa với một số app cho điện thoại. Sau này, tôi nghe nói thằng Cử Nhân Tài Năng tách ra, nó thì vẫn kiên trì với công ty. Và cách đây khoảng 1 tháng, tôi thấy nó xuất hiện trên báo đài nhiều. Nó vừa làm ra một app khá nổi tiếng, nghe nói đứng top trên Google Play Store và App Store, với 6 triệu lượt tải trên toàn cầu (chưa tính Trung Quốc, và nó nói dự đoán Trung Quốc khoảng 50 triệu nữa. Không có con số chính xác vì Trung Quốc chặn Google thu thập data). Giấc mơ triệu phú đô la của nó giờ đây đã thành sự thật!!
-------------------------
Gần đây, tôi có may mắn được tham dự vào lớp CEO Chuyên Sâu của group QT&KN. Hai tháng trước, khi kết thúc khóa học, Thầy có cho tụi tôi một bài tập, để rèn sự va chạm và đàm phán. Tuần trước, Thầy gọi mọi người lên công ty Thầy, và yêu cầu mọi người viết ra 2 bảng. Bảng thứ nhất là những khó khăn trong quá trình làm việc. Bảng thứ 2, là nếu được làm lại, em sẽ làm gì để làm tốt hơn. Mọi người cùng lên chia sẻ rất nhiều, cùng viết ra những khó khăn, những kinh nghiệm, và sẽ làm tốt hơn như thế nào nếu có cơ hội làm lại. Sau đó, Thầy mới chỉ vào tấm bảng thứ 2, nói: "Đây chính là quy trình!

Các em phải tự mình trải qua, thể nghiệm thực sự mới viết ra được những cái này, và từ những cái này mới ra quy trình làm việc." Thầy còn bảo, có một số bạn có inbox và gửi mail cho Thầy hỏi khó khăn trong công việc, nhưng Thầy ko trả lời. Thầy muốn mọi người phải tự tìm câu trả lời thay vì cứ gặp khó khăn là đi hỏi. (Tuy nhiên, Thầy vẫn chuyển xuống cho chị Bắc theo dõi sát các case đó, để nếu trong trường hợp nghiêm trọng thì Thầy sẽ cứu.) Thầy nói, các em cứ thất bại, không sao hết, quan trọng là học được gì từ thất bại đó. Giả sử năm nay mình fail ở công ty đó, nhưng mình đã biết luật chơi của công ty đó thì năm sau mình cải tiến để có thể thắng được. (anh An Trà Việt của lớp CEO 2 SG cũng đã từng chia sẻ về việc này, anh cũng từng thất bại khi đưa trà vào Samsung, nhưng qua năm thứ 2 thì anh thành công). Và từ những trải nghiệm thực tế, mình học được cái gì. VD như trong đàm phán để chốt hợp đồng, mình phải tiên đoán được người ta sẽ đòi hỏi những yêu cầu gì, có những câu hỏi thế nào... để mình có thể chuẩn bị trước được, và xử lý tình huống. Bởi nếu ko có chuẩn bị trước, thì sẽ rất dễ bị động. Và càng trải nghiệm nhiều, thì chúng ta càng có kinh nghiệm để tiên đoán tốt hơn về các tình huống, và đưa ra được những xử lý chính xác hơn.

Quan trọng nhất, đó là KHÔNG BỎ CUỘC! Nếu gặp khó khăn một cái, bỏ cuộc, nhảy qua cái khác. Rồi tiếp tục gặp khó khăn, lại bỏ cuộc tiếp, nhảy qua cái khác. Thì 10 năm sau, chúng ta chẳng là ai cả. Tôi cực thấm câu nói này của Thầy, bởi tôi đã trong hoàn cảnh đó. Trước đây tôi cũng đã từng có 1 business, và gặp cái nút thắt ko thể giải quyết được, tôi bỏ cuộc ngay tại đó. Và tôi mở 1 business tiếp theo, và sau 1 thời gian hoạt động, tôi gặp lại chính cái nút thắt đó. Bởi vậy, Thầy nói, hãy cứ tìm ra solution cho vấn đề. Có thể chấp nhận thua lỗ mất mát tiền bạc, để cởi được cái nút thắt đó, rồi sau này khi chúng ta gặp lại, chúng ta sẽ vượt qua dễ dàng, và kiếm lại được rất nhiều tiền!

Tôi có thể liệt kê ra cho bạn rất nhiều VD về những lần thất bại của các công ty trước khi họ trở thành công ty hàng đầu thế giới, hay những con người có những thành tựu xuất sắc:

- Walt Disney đã bị từ chối 302 lần trước khi gom góp đủ tiền thành lập công ty, công ty kiếm hàng tỷ đô mỗi năm.

- Howard Schultz (người sáng lập cafe Starbucks) đã đưa ra lời đề nghị đầu tư với 242 người, và có tới 217 từ chối: "Hãy thử tưởng tượng bạn sẽ phải giữ vững niềm tin thế nào để nghe rất nhiều lời từ chối với lý do tại sao ý tưởng của bạn không đáng để đầu tư... Đó quả là một khoảng thời gian thật khó khăn"."

- Ông tổ gà rán KFC Harland Sander bị từ chối 1.009 lần khi đi dọc đất nước để chào bán công thức gà rán và gói gia vị.

- Nhà văn Mỹ nổi tiếng Stephen King bắt đầu sự nghiệp của mình với một cuốn tiểu thuyết đã bị các nhà xuất bản từ chối 30 lần. Ông đã ném nó vào thùng rác cho đến khi vợ ông nhặt lại và thuyết phục ông tiếp tục hoàn thành cuốn tiểu thuyết.

- Ban nhạc huyền thoại The Beatles từng bị nhiều công ty thu âm từ chối khi họ mới bắt đầu sự nghiệp âm nhạc của mình.

- Thomas Edison đã thất bại hàng ngàn lần để phát minh ra bóng đèn điện.
.............
" Không bao giờ là thất bại - Tất cả là thử thách"
Chung Ju Yung - Người sáng lập tập đoàn Hyundai
Nguyễn Hoàng Nam
Thành viên CEO SG1

CEO đã chỉ đạo công ty bắt tay vào làm lại bảng lương 2018 chưa?

- 16 000 tỷ đồng – là số tiền nợ đọng bảo hiểm tính từ đầu năm cho đến nay
- 34% - là tỷ lệ đóng bảo hiểm, bao gồm cả 2% phí công đoàn
- 250 000 DN – là số DN tham gia bảo hiểm trên tổng số 560 000 DN
- Từ ngày 1/1/2018 trở đi, tiền lương tháng đóng BHXH ngoài mức lương, phụ cấp lương, còn có thêm các khoản bổ sung khác.
- Liệu có phải doanh nghiệp đang chịu gánh nặng quá lớn từ chi phí đóng bảo hiểm?
Đây là câu hỏi và số liệu từ kênh VITV Phát sóng 19:45 ngày 17/09/2017. Hẳn anh chị em cũng đâu đó nghe thông tin này. Trong bài: “Doanh nghiệp nào mà chả có 3 bảng lương nhưng 2018 thì phải liệu hồn !!!” tôi cũng có đề cập rằng cơ quan Thuế, BHXH đang liên thông và cuối bài có để lại lời bình: Tôi thấy có người mách: “Luật quy định là thu 32% tổng lương (bao gồm cả các khoản phụ cấp khác). Nhưng mọi người nên hiểu đó là thu nhập phát sinh hằng kỳ (hằng tháng, hằng tuần...). Vậy chúng ta ko chi trả thường kỳ tổng thu nhập thực cho NLĐ nữa... Cách thao tác: Sửa đổi vs ban hành thang bảng lương mới luôn và ngay.”
Trong bài viết đó nhiều anh chị hỏi và cũng có anh chị trả lời nhưng có vẻ mọi người vẫn chưa thỏa mãn. Tôi cũng vậy. Cho đến gần đây tôi nhận được 2 thông tin này. Chắc sẽ hữu ích.
Cổng thông tin điện tử Chính phủ có ghi: Tiền lương tháng đóng BHXH không phải là toàn bộ thu nhập. Tại kỳ họp thứ 3 Quốc hội khóa XIV, Đoàn Đại biểu Quốc hội tỉnh Đồng Nai đề nghị cơ quan chức năng xem xét giãn lộ trình đóng BHXH theo cách tính mới để doanh nghiệp chủ động trong tính toán chi phí hợp lý.
Về vấn đề này, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội trả lời như sau:
Theo quy định tại Thông tư số 59/2015/TT-BLĐTBXH ngày 29/12/2015 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật BHXH về BHXH bắt buộc và Thông tư số 47/2015/TT-BLĐTBXH ngày 16/11/2015 của Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện một số điều về hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất của Nghị định số 05/2015/NĐ-CP ngày 12/1/2015 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội dung của Bộ luật Lao động thì từ ngày 1/1/2018 trở đi, tiền lương tháng đóng BHXH là mức lương, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.
Trong đó, phụ cấp lương tính đóng BHXH là các khoản phụ cấp lương để bù đắp yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động mà mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ như phụ cấp chức vụ, chức danh; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên; phụ cấp khu vực; phụ cấp lưu động; phụ cấp thu hút và các phụ cấp có tính chất tương tự.
Các khoản bổ sung khác tính đóng BHXH là các khoản bổ sung xác định được mức tiền cụ thể cùng với mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động và trả thường xuyên trong mỗi kỳ trả lương và tiền lương tháng đóng BHXH bắt buộc không bao gồm các khoản chế độ và phúc lợi khác, như tiền thưởng theo quy định tại Điều 103 của Bộ luật Lao động, tiền thưởng sáng kiến; tiền ăn giữa ca; các khoản hỗ trợ xăng xe, điện thoại, đi lại, tiền nhà ở, tiền giữ trẻ, nuôi con nhỏ; hỗ trợ khi người lao động có thân nhân bị chết, người lao động có người thân kết hôn, sinh nhật của người lao động, trợ cấp cho người lao động gặp hoàn cảnh khó khăn khi bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và các khoản hỗ trợ, trợ cấp khác.
Như vậy, căn cứ theo quy định hiện hành thì tiền lương tháng đóng BHXH bắt buộc không bao gồm tất cả các khoản phụ cấp, khoản bổ sung khác mà chỉ là một số khoản có thể xác định được trước và cố định hàng tháng. Nói cách khác, tiền lương tháng đóng BHXH không phải là toàn bộ thu nhập của người lao động như ý kiến gần đây của một số doanh nghiệp.
Mới trả lời Quốc hội (Tại kỳ họp thứ 3 Quốc hội khóa XIV, Đoàn Đại biểu Quốc hội tỉnh Đồng Nai) xong, Ông Nguyễn Duy Cường - Vụ Phó Vụ Bảo hiểm xã hội (Bộ LĐ-TB&XH) lại trả lời báo chí "KHÔNG đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc trên tổng thu nhập" từ 1/1/2018. Thông tin này trên Báo Dân Trí.
“Theo quy định của Luật BHXH năm 2014, từ ngày 1/1/2018, mức đóng BHXH bắt buộc sẽ gồm mức lương, phụ cấp và các khoản bổ sung khác. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là mức đóng BHXH sẽ được tính trên tổng thu nhập. Tức là việc đóng BHXH sẽ không phải tính trên mức lương cộng với tất cả các khoản phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác” - ông Nguyễn Duy Cường nói. Theo đại diện Vụ BHXH tại cuộc họp, các nội dung đóng BHXH đã được quy định rõ tại Điều 30 của Thông tư số 59/2015/TT-BLĐTBXH.
“Theo đó, chỉ những nhóm phụ cấp lương xác định được cùng mức lương, có tính thường xuyên và ổn định sẽ được tính đóng BHXH. Còn những khoản phụ cấp lương gắn với kết quả làm việc của người lao động và có tính biến động thì sẽ không tính đóng BHXH” - ông Nguyễn Duy Cường lý giải.
Tương tự với khoản bổ sung khác, Vụ phó vụ BHXH cho rằng: Chỉ những khoản được xác định cùng với tiền lương, có tính ổn định thì sẽ được làm căn cứ tính đóng BHXH. Với các khoản bổ sung khác không xác định được ngay với mức lương và phụ thuộc vào kết quả lao động thì không tính đóng BHXH.
Liệu có tin được không nhỉ? Tôi là chỉ tin vào giấy tờ văn bản có chữ ký con dấu thôi. Như đã nói ở trên, như vậy theo đó, sẽ có 14 khoản thu nhập không tính đóng BHXH từ tháng 1/2018 (hình 2). Nói dông nói dài, giờ quay lại phần bình ở trên đầu. Có lẽ chúng ta nên bắt đầu từ bây giờ. Các bước làm nên là như này:
Bc1: Làm lại quy chế lương (điều chỉnh bảng lương và cách trả lương) theo hướng chuyển dần những khoản cố định sang các khoản chế độ và phụ cấp không phải đóng BHXH. (hình 3)
Lưu ý: Mức lương cao nhất để tham gia bảo hiểm:
+ BHXH, BHYT không được cao hơn 20 lần mức lương tối thiểu chung
+ BHTN không được cao hơn 20 lần mức lương tối thiểu vùng
Mức lương nên trong khoảng từ Lương tối thiểu vùng đến 20 lần mức lương tối thiểu chung. Hiện lương tối thiểu vùng cho HN là 3,750,000 và mức lương đóng BH phải cộng thêm 7% đào tạo là 4,012,500 đồng. Lương tối thiểu chung là 1,210,000 đồng và đến 1/7/2017 là 1,300,000 đồng
Bc2: Đăng ký lại quy chế lương và thang bảng lương với cơ quan quản lý và BHXH.Tất nhiên chỗ này chúng ta phải giải trình được tại sao lương lại giảm.
Bc3: Công bố và duy trì.
Vậy là xong. Chúng ta vẫn chưa ngã ngũ đến khi có văn bản của cơ quan quản lý nhà nước hẳn hoi. Giờ chúng ta tạm vây.

Đến khi đi làm tôi mới nhận ra

Tôi vừa chia sẻ 1 bài viết về vấn đề thực tập của các bạn sinh viên lên MXH. Ngoài các bạn có ý thức và nhìn nhận theo hướng tích cực, còn lại thì có một số bạn rơi vào các trường hợp sau (gần như bài "Những loại thánh mà bạn không nên làm ăn chung" mà tôi từng viết):

1/ THÁNH PHÁN: Các bạn đọc xong bài của tôi và phán những câu cực kỳ triết lý: "Người ta giàu, người ta nói cái méo gì cũng đúng. Còn mình nghèo, mình nói cái méo gì cũng sai." hoặc "Nói như sách, phán như thánh, méo ai chả biết" v.v...

2/ THÁNH THAN: "Thời nay đi làm là phải đẹp, mặt xinh ngực bự, chuẩn 3 vòng, cao ráo, ăn nói ngọt như mật là đủ, ko cần phải giành việc đâu." hoặc "Thời buổi này làm gì cũng cần tiền" v.v...
*** Các bạn Thánh phán ạ, khi các bạn nhìn đâu cũng thấy tiêu cực, nhìn đâu cũng thấy so bì hơn thua: "người ta giàu nên người ta có quyền đúng - mình thì nghèo nên mình đành chịu sai", "sách viết rồi, tôi biết rồi, giờ nghe ông nói lại", thì mãi các bạn sẽ không thể đón nhận thêm những điều mới mẻ, tích cực được, như một ly nước quá đầy thì không thể rót thêm.

Tôi từng nhớ một câu rất hay của một trong những người sếp ngày xưa chia sẻ:

"Nếu em không thẳng thắn công nhận điều tốt đẹp và sự thành công nơi người khác, tức là thâm tâm em đang càng tự khẳng định rằng em không bằng họ.". Các bạn chẳng tiếp thu những điều tốt đẹp, mà lại châu đầu soi vào những cái tiêu cực đó, thì làm sao khá được?

*** Còn các bạn Thánh than, các bạn đang muốn làm "rau sạch" hay muốn làm thực tập sinh đúng nghĩa? Các bạn "bán thân" theo nghĩa đen hay các bạn đang bán "sức lao động chân chính" của mình?
Tôi đồng ý, việc bạn đi làm trong thời đại bây giờ, bề ngoài vô cùng quan trọng. Nhưng không cần phải mặt xinh, ngực bự hay chuẩn 3 vòng, tùy đặc thù vị trí công việc khác nhau mà yêu cầu về ngoại hình khác nhau. Một bạn ứng viên mới, chỉ cần biết chỉn chu trong ăn mặc, lịch sự trong tác phong, chuyên nghiệp trong giao tiếp đã là rất đẹp trong mắt nhà tuyển dụng rồi.

*** Còn cần tiền mới được nhận vào làm việc, thì tôi xin nói thẳng, bản thân bạn chẳng có năng lực gì cả nên bạn mới phải dùng đến sức mạnh của đồng tiền, bởi tiềm lực nội tại bản thân của bạn không có.

Doanh nghiệp thì than trời vì không tuyển được người phù hợp, còn ứng viên thì thất nghiệp đầy ra. Vậy bạn có tự hỏi, bản thân bạn đủ khả năng đáp ứng yêu cầu mà họ đang cần tuyển?

Vì tôi tin, nếu bạn có khả năng đó, bạn chẳng cần dùng tiền để che giấu sự yếu kém của mình đâu, mà có khi, chính doanh nghiệp lại rải tiền ra mời bạn về làm cho họ. Bạn có nghĩ đến chưa?
Thức tỉnh đi...

Thứ Hai, 25 tháng 9, 2017

UBER & GRAB: BẢN ĐỊA HÓA, GAME OF THRONE VÀ KẺ ÍCH KỶ LÃNG MẠN

“Khi đã thành tâm thú nhận điểm yếu, không kẻ nào còn có thể sử dụng điểm yếu đó để chống lại ta được nữa ”
Tyrion Lannister – Game of Throne

Cuốn sách “Kẻ ích kỷ lãng mạn” của nhà văn lừng danh Frédéric Beigbeder vẽ nhân chân dung nhân vật chính rất giống với nhiều người khởi nghiệp. Bản chất, những người khởi nghiệp luôn có dòng màu phiêu lưu lãng mạn chảy trong người. Nhưng sử dựng hết nguồn lực tài chính và nhân sự từ các nhà đầu tư chỉ để muốn thể hiện cái tôi của mình một cách mù quáng thì sẽ trở nên ích kỷ.

BẢN ĐỊA HÓA NHÌN TỪ UBER VÀ GRAB

Bản địa hóa là cách thức rất nhiều công ty nội địa có thể sử dụng đối đối đầu với những đối thủ sừng sỏ từ nước ngoài. Kể cả trong lĩnh vực công nghệ là lĩnh vực được coi là phẳng nhất của thế giới phẳng thì vẫn có thể bản địa hóa sản phẩm được. Khi Trung Quốc cấm truy cập facebook khó khăn do đó xiaonei trở thành công cụ thay thế. Hay bộ chữ đặt biệt đã khiến Google không thể đấu lại với Yandex tại thị trường Nga. Hoặc nắm bắt được nhu cầu muốn download video của người dùng nên trình duyệt Coccoc tính hợp tính năng này khiến Coccoc trở thành đối trọng của trình duyệt Google Chrome tại thị trường nước ta.

Grab đến với thị trường Việt Nam sau Uber nhưng họ đã có hai điều chỉnh về mang tính chất bản địa hóa để phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều đó thể hiện sự am hiểu thị trường địa phương của họ tốt hơn so với đối thủ. Xét cho cùng, CEO Travis Kalanick của Uber đến từ Mỹ trong khi CEO Grab là Anthony Tan đến từ Malaysia, sự am hiểu về văn hóa giao thông và văn hóa tiêu dùng của hai vị quân vương đối với thị trường Việt Nam là rất khác nhau. Và kết quả là Grab tuy đến thị trường Việt sau Uber nhưng đã có những điều chỉnh mang tính bản địa hóa rất nhanh để vươn lên vị trí số 1 về thị phần. Trong đó, có 2 cột mốc giúp Grab bứt lên 1 cách mạnh mẽ

1.Credit Card hay tiền mặt: Khi Uber mới vào thị trường, với vị thế là một Startup Unicorn và là kẻ khai phá thị trường thì chỉ những người có thẻ credit card mới sử dụng được dịch vụ của Uber. Điều này có thể giúp cho công ty kiểm soát luồng tiền một cách dễ dàng, tuy nhiên, điểm bất tiện của nó chính là không nhiều người Việt có thể credit card. Thói quen sử dụng tiền mặt vẫn phổ biến nhất trong văn hóa tiêu dùng của người Việt. Và khi Grab vào thị trường Việt, họ cho người tiêu dùng thanh toán bằng tiền mặt. Người tiêu dùng dễ sàng sử dụng dịch vụ hơn rất nhiều. Và cuối cùng thì Uber cũng phải chấp nhận cho người sử dụng dịch vụ trả bằng tiền mặt. Tuy nhiên, một lượng lớn người tiêu dùng đã bị Grab hút mất.

2.Xe máy hay Ô tô: Sau khi tung ra chiến lược dùng tiền mặt để hút người dùng, Grab tiếp tục có bước đi tiếp theo, đó là tung ra dịch vụ Grab Bike. Lại một nhu cầu bản địa hóa nữa, đó là nhu cầu đi xe taxi không nhiều bằng nhu cầu đi xe ôm, đó mới là mảng thị trường lớn.

Và hơn nữa, khi Grab Bike tung ra, tất cả các lái xe đều mặc đồng phục màu xanh của Grab lại tạo hiệu ứng ngược lại giúp cho thương hiệu Grab ăn sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Những buổi “đại hộ võ lâm” của tài xế Grab cho thấy cả một sân vận động chật kín xe ôm chạy Grab thực sự là những cuộc biểu dương sức mạnh đối với Uber. Sau đó, Uber cũng ra dịch vụ xe ôm Uber nhưng rõ ràng trong mảng xe ôm, Grab đã tiến rất nhanh.

Bằng hai điều chỉnh bản địa hóa, Grab đã vượt qua gã khổng lồ Uber, dĩ nhiên cũng có sự góp sức từ nội bộ Uber toàn cầu có những biến động lớn khi Founder/CEO Travis Kalanick bị ép phải từ chức. Tại Việt Nam, thị trường có vẻ đã được phân định. Hôm qua, chủ tịch Grab Việt Nam đã tuyên bố: 'Chúng tôi đã xong trận đánh giành thị phần'

Khi bắt đầu ý tưởng về Xưởng Tranh Mopi 10 tháng trước, thực tế ý tưởng của công ty chúng tôi chính là việc bản địa hóa từ một thương hiệu quốc tế đã rất thành công trong việc gọi vốn từ đám đông là S.Vita. Sau khi gọn vốn – crowdfunding được 200.000 USD, S.Vita giờ đã có doanh thu lên đến 25 triệu USD/năm. Công ty của chúng tôi học theo mô hình thiết kế tối giản của S.Vita nhưng bản địa hóa thành những câu khẩu hiệu tạo động lực bằng tiếng Việt phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt. Và chúng tôi đã dẫn đầu thị trường này chỉ sau 6 tháng chính thức launching sản phẩm ra thị trường và đã có một số quỹ đầu tư tiếp cận sẵn sàng trở thành đối tác chiến lược.

Xét cho cùng, những người đam mê khởi nghiệp là những người mơ mộng bởi nếu nhìn trên tỷ lệ những công ty thất bại/công ty thành công thì những người có đầu óc logic thông thường sẽ không chọn con đường khởi nghiệp. Tuy nhiên, rất nhiều những sản phẩm tuyệt vời và những công ty tuyệt vời được tạo dựng từ những kẻ mơ mộng như vậy. Bởi sợ hãi thất bại thường hiếm khi khiến họ lùi bước, Drew Houston, CEO/Founder của Dropbox đã nói: “Đừng lo về thất bại. Bạn chỉ cần đúng 1 lần” hay như Steve Jobs huyền thoại đã nhắn nhủ: “Hãy khát khao và hãy dại khờ”

Cuối cùng, hành trình khởi nghiệp là một phần hành trình đi tìm chính mình. Hay như Frédéric Beigbeder diễn giải đầy chất văn học trong “Kẻ ích kỷ lãng mạn”: “Ta có thể bỏ ra nhiều năm ròng tìm kiếm ai đó hoặc điều gì đó để cuối cùng nhận ra rằng trên thực tế, điều mà ta tìm kiếm chính là bản thân ta”

HOÀNG TÙNG
Founder #PizzaHome & Co-Founder #TranhMopi

Chủ Nhật, 24 tháng 9, 2017

Làm sao để doanh nghiệp không trở thành con tin của Key Person

Ngày mời lập nghiệp, nếu có được một vài key person (KP) sẽ trở thành lợi thế cho doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp nhỏ, năng lực của ban lãnh đạo còn yếu nên chủ yếu làm việc theo khả năng của từng cá nhân. Tôi có sản phẩm tốt, chị có kỹ năng tổ chức và quản lý bán hàng, anh có kinh nghiệm làm marketing online. Hoặc giả, có một người làm được việc nên ban lãnh đạo cứ việc gì khó là giao cho người đó dần dần toàn bộ quyền lực/chi phối tập trung vào một người.

Có những KP cố ý giữ riêng công thức sản xuất, quyền Admin hệ thống hay mạng lưới đại lý để bắt doanh nghiệp phải dựa vào mình nhưng cũng có KP do hoàn cảnh xô đẩy mà phải giữ quá nhiều trọng trách. khi doanh nghiệp phát triển thì việc phải phụ thuộc vào ai đó sẽ tiềm ẩn rủi ro rất lớn cho doanh nghiệp. Câu chuyện này chúng ta gặp thường xuyện trong hoạt động kinh doanh. Trong năm nay tôi gặp 3 doanh nghiệp phải đối mặt với việc này.

Doanh nghiệp đầu tiên: phụ thuộc vào Giám đốc kinh doanh, người đã xây dựng hệ thống phân phối cho công ty. Sau 4 năm, người giám đốc này không còn động lực phát triển và xây dựng bè phái tạo tổ kén. Anh ấy không có sự cải tiện kết quả bán hàng nhưng liên tục đòi quyền lợi, trèn ép để những người không thuộc cách hẩu phải ra đi. Doanh nghiệp đanh dần mất thị phần nhưng chủ doanh nghiệp không dám động vào vị giám đốc này vì lo sợ sẽ mất tất cả hệ thống phân phối.

Doanh nghiệp thứ 2 là do người bố xây dựng gần 20 năm. Do ông chỉ làm theo kỹ thuật cũ nên chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp và đặc biệt quy trình sản xuất không có nên phụ thuộc rất nhiều vào thợ cả (thợ kỹ thuật cao). Người con được học hành bài bản và trực tiếp phụ trách bán hàng ngoài thị trường nên cảm nhận được sức cạnh tranh của đối thủ - muốn cải tiến và chuẩn hóa quy trình sản xuất để giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp nhưng không thuyết phục được bố.

Doanh nghiệp thứ 3 thì phụ thuộc quá lớn vào CIO, người nắm toàn bộ quyền admin hệ thống bán hàng online của công ty. Vị giám đốc này thường xuyên làm mình làm mẩy và dọa bỏ công ty dẫn đến ban lãnh đạo công ty luôn trong tình trạng căng thẳng.

Tôi đặt câu hỏi này trên tường nhà thì chỉ sau hơn một ngày đã có 170 comment chia sẻ, đóng góp. Điều đó cho thấy câu chuyện này không phải chỉ của riêng một mình ai mà là của rất nhiều doanh nghiệp. Vậy làm sao để thay đổi điều này. Xin mạnh dạn đưa ra 7 bước giúp doanh nghiệp thoát khỏi sự lệ thuộc vào Key Person:

Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn về khẩu vị rủi ro trong doanh nghiệp trong đó có một phần liên quan đến rủi ro hoạt động và kế hoạch phòng ngừa rủi ro hoặt động (kể cả kế hoạch liên tục kinh doanh Business Continuity Plan). Trong bản kế hoạch phòng ngừa rủi ro luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải có phương án Backup như đi ban lãnh đạo không đi chung một máy bay, các vị trí lãnh đạo chủ chốt đều có lực lượng kế cận, quy định phân cấp phân quyền rõ ràng, quyền admin của hệ thống, password, mã kho, mã két phải được lưu trữ ở nơi an toàn và định kỳ thay đổi. Toàn bộ tài nguyên tri thức như bí quyết kinh doanh, công nghệ, danh sách khách hàng/nhà phân phối, các khảo sát nghiên cứu và đánh giá về khách hàng phải được lưu trữ và bảo mật.

Việc xác định rủi ro trong hoạt động giúp doanh nghiệp để có kế hoạch loại bỏ dần các rủi ro tiềm ẩn trong quá trình hoạt động kể cả rủi ro về KP là rất quan trọng. Tôi đã biết có CEO đi cầu cứu tư vấn vào để giúp doanh nghiệp phát triển thì nhận được một kiến nghi ở cuối bản đề xuất là thay thế đúng ông ấy (đề xuất lên hội đồng quản trị) vì đây chính là rào cản lớn nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp. Sau 2 năm cuộc chuyển giao quyền lực diễn ra tốt đẹp và vị cựu CEO có thời gian học tập, nâng cao trình độ, mở rộng quan hệ để đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp (trong vai trò quản trị và định hướng).

Bước 2: Xây dựng cơ cấu tổ chức, mô hình kinh doanh theo hướng đơn giản hóa.
Trong quá trình tái cấu trúc công ty trước đây, chúng tôi đã rơi vào cái bẫy là thiết kế một vị trí đảm đương nhiều việc đòi hỏi những năng lực khác nhau hoặc vị trí cần có năng lực đặc biệt dẫn đến không tìm được người cho vị trí này. Kể cả khi tìm được rồi thì người này nghỉ việc cũng rất khó tìm được người thay thế.

Giải pháp: Tách vị trí này thành các vị trí có năng lực đơn giản hơn. Giải pháp này sẽ làm tăng chi phí nhưng ngược lại có thể rủi ro cho hệ thống và dễ quy trình hóa, tối ưu hóa được công việc.
Bước 3: Chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ, khung năng lực bằng bảng mô tả công việc (JD) rõ ràng.
Bản mô tả công việc cần thể hiện: Tôi là ai, tôi làm gì theo định hướng/chiến lược, làm gì trong công việc hàng ngày, KPIs của tôi là gì, tôi trực thuộc và báo cáo ai, mối quan hệ hàng dọc-hàng ngang và khung năng lực của tôi là gì thì cần được định nghĩa rõ ràng. Bất cứ một ai khi vào vị trí đó cũng hiểu được mình cần làm gì để rút ngắn thời gian hội nhập.

Bước 4: Quy trình hóa/Quy chuẩn hóa công việc

Các công việc đều cần được quy trình hóa và thường xuyên đánh giá lại để cải tiến. Đối với những bộ phận quan trọng cần có sổ tay hoặc cẩm nang hướng dẫn công việc. Nhiều chủ doanh nghiệp kêu ca về việc tuyển nhân sự khó. Hỏi ra thì doanh nghiệp đó cũng tuyển được nhân sự đã giữ những vị trí tương đương ở đơn vị cao hơn nhưng khi về thì không phát huy được và xin nghỉ việc chỉ sau 3 đến 6 tháng. Lý do là doanh nghiệp không có quy trình, không đào tạo, không có cẩm năng hay bất cứ hướng dẫn gì. Chủ doanh nghiệp hướng dẫn miệng một lần rồi bỏ mặc. Chính vì không tuyển dụng được nên các nhân viên làng nhàng nhưng ở lâu cũng trở thành KP của doanh nghiệp. Ở lâu sinh ngựa chứng dẫn đến chứng đau đầu cho chủ doanh nghiệp.

Bước 5: Luân chuyển và kiểm soát chéo

Chính sách luân chuyển nhân sự và kiểm tra/kiểm soát chéo là rất quan trọng trong việc tránh các nhân sự thông đồng làm bậy hoặc xây dựng bè phái trong doanh nghiệp. Việc luân chuyển nhân sự cũng tạo động lực cho nhân viên khi có những thách thức mới. Chính sự luân chuyển sẽ dẫn đến sự phối hợp hàng ngang tốt hơn vì hiểu nhau hơn và tạo ra lực lượng kế cận dồi dào cho doanh nghiệp.
Điểm chú ý là cần truyền thông nội bộ rõ chính sách này để tránh làm cho nhân viên hiểu nhầm là do họ bị trù úm nên phải truyển đi.

Bước 6: Xây dựng chính sách phát triển nhân tài và tạo ra quỹ nhân tài (talent pool)

Tôi có một chính sách trong sử dụng nhân sự thường nói vui đó là không bao giờ có tể tường (dưới vua trên vạn người) và luôn có chính sách đào tạo lực lượng kế cận (con chị nó đi con dì nó lớn) nên thường xuyên có đủ người mở rộng kinh doanh hoặc thay thế mình khi có cơ hội thăng tiến. Cũng chính vì thế nên nhân viên luôn có động lực phấn đấu để phát triển cùng với nhịp phát triển của công ty. Bản thân các vị trí lãnh đạo đương nhiệm cũng bị áp lực vì nếu không làm được sẽ bị thay thế nên rất nỗ lực. Tình trạng kiêu binh vì thế mà giảm hẳn.

Bước 7: Xây dựng môi trường minh bạch và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Môi trường minh bạch sẽ giúp cho mọi việc được rõ ràng và quy củ nên mọi thành viên đều tham gia vào quá trình giám sát hoạt động của doanh nghiệp. Tinh thần đồng đội, tính trung thực, tính trách nhiệm, tính kỷ luật và nỗ lực không mệt mỏi vì mục tiêu của tổ chức là những nét văn hóa doanh nghiệp lành mạnh giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Chỉ những doanh nghiệp thiếu tính minh bạch, thiếu tinh thần trách nhiệm với tập thể mới dẫn đến cơ chế KP và bè phái.

Vẫn biết không ai không thể thay thế nhưng nếu không có sự chuẩn bị tốt thì doanh nghiệp sẽ chịu những tổn thất rất lớn khi phải thay thế các KP. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp thà chịu là con tin của KP còn hơn là chấp nhận cái giá của sự thay đổi. Nhưng dù phải trả những giá rất đắt thì hương vị của sự tự do luôn ngọt ngào.

Chúc các Anh/Chị và các Bạn xây dựng thành công doanh nghiệp phát triển bền vững.
Bùi Đỗ Mạnh
Giám đốc Viện Đào tạo và Nghiên cứu Phát triển ONEBANK

6 CÁCH TĂNG LỢI NHUẬN

Doanh nghiệp được thành lập đa phần với mục tiêu sinh lợi cho cổ đông. Nên lợi nhuận luôn là một trong hai vấn đề được quan tâm nhất. Tạo ra được lợi nhuận là không dễ, nếu không nói là rất khó.

Mỗi doanh nghiệp lại có những khó khăn và thử thách rất riêng. Có những khó khăn mà khi vượt qua được thì đầu đã bạc tóc. Nhiều nhà điều hành, có thể rất thành công từ công ty này, khi chuyển sang công ty khác đã phải vò đầu bứt trán. Thậm chí có người chỉ trụ được vài tháng.

Do vậy, không ai dạy được ai trong việc điều hành doanh nghiệp sinh lợi. Và bắt chước người khác, nơi khác, cho dù là chung ngành, đôi khi lại là tự mình hại mình.

Tuy vậy, từ góc độ phân tích, đâu đấy vẫn có những điểm chung nhất định có thể gợi ý để giúp ta tư duy thêm. Và từ những tư duy đó, hy vọng doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả và sinh lợi đáng kể hơn. Tôi đặt những điểm chung ấy vào chung một phương trình để giúp mọi người hình dung một cách tổng thể và chặt chẽ hơn về nguồn gốc thực sự của lợi nhuận.

Lợi nhuận của một giai đoạn bằng của giá trị chênh lệch giữa Giá bán và Giá thành (tạm gọi là Biên lợi nhuận trung bình) nhân với Sản lượng bán được trong khoảng thời gian đó. Sản lượng bán ra này được tạo thành từ Số khách hàng nhân với Lượng mua trung bình. Số khách hàng, đến lượt nó, lại bằng tích của Số khách quan tâm với Tỷ lệ chuyển đổi mua.

Để tăng lợi nhuận, ta cần cải thiện ít nhất một trong những chỉ số ấy trong khi giữ được những chỉ số khác ít nhất không giảm. Ta hãy cùng đi vào từng phương án một.

1. TĂNG KHÁCH
Khi năng lực hệ thống của ta đã tương đối ổn định, tăng được Số khách quan tâm (đối tượng quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ, nhiều nơi gọi là khách hàng tiềm năng, hay nguồn) thì có thể giúp ta tăng được lượng khách hàng, doanh thu và lợi nhuận.

Hãy hình dung ngày hôm qua, 50 khách vào cửa hàng hỏi han, 40 trong số đó mua hàng, nhờ vậy ta thu được 20 triệu đồng, lời 2 triệu. Vậy ngày hôm nay, nếu ta, bằng một cách nào đó, kéo được 75 khách vào cửa hàng hỏi han, thì chắc hẳn ta sẽ bán được cho nhiều người hơn, doanh thu cao hơn và lời được nhiều hơn ngày hôm qua.

Còn làm sao để lượng khách quan tâm nhiều hơn thì trách nhiệm chính sẽ là của chức năng Marketing trong mỗi doanh nghiệp. Làm cho thương hiệu được chú ý hay được yêu thích hơn. Biển hiệu, trưng bày bắt mắt và phù hợp đối tượng khách hàng hơn. Chạy chương trình viral như Lạc trôi/Đi để trở về hay khuyến mãi mua 2 tặng 1. Đưa ra những sản phẩm mới như iPhoneX. Hay chạy ra giữa đường kéo xe khách vô như mấy quán nhậu. Đẩy quảng cáo cưỡng bức kiểu Kangaroo hay nhộn nhịp nhí nhố kiểu Điện máy xanh… Tổ chức khoá học, hội thảo free về một chuyên đề nào đó (tư vấn du học, chứng khoán, bất động sản, automation marketing, thay đổi tư duy để làm giàu…), tư vấn miễn phí cho khách hàng tiềm năng, … cũng tạo ra Phễu khách hàng tiềm năng đáng kể để nhân viên kinh doanh "bay vào" tương tác và bán hàng.

Ngay chỗ này, ta sẽ lưu ý rằng Marketing sẽ phải thực hiện chức năng này trong một giới hạn về ngân sách hay ràng buộc về hiệu quả mang lại. Và thường thì chức năng Tài chính sẽ là người phản biện và kiểm soát. Và do đó, hai chức năng này thường xuyên mâu thuẫn lẫn nhau.

Vậy nên khi thấy hai bộ phận đó hài hoà với nhau thì đó là dấu hiệu nhắc bạn cân nhắc thay người phụ trách Tài chính. Hoặc bạn nên tự nghỉ việc vì chưa đặt đủ áp lực chỉ tiêu xuống hai bộ phận này.

2. TĂNG TỶ LỆ CHUYỂN ĐỔI MUA

Một khi đã bước vào cửa hàng, một khi đã dừng lại nghe sales nói, một khi đã lỡ dại đặt ra một câu hỏi… thì khi đó ta đã lọt vào một kịch bản được dàn dựng công phu của những người bán hàng. Dưới tay nghề của một quản lý bán hàng giỏi, xác suất bạn mua hàng là rất cao.

Bất kỳ một người phụ trách bán hàng giỏi nào cũng sẽ đều phải huấn luyện cho nhân viên của mình hiểu biết về sản phẩm, về tâm lý khách hàng, về hành vi mua hàng.

Họ đào tạo những kịch bản chi tiết đến mức: khách hỏi gì thì phải trả lời như thế nào, rồi nếu mắt khách chữ O thì phải làm thế này, miệng khách chữ A thì phải xử thế kia... Trả giá thế nào, chốt sale ra sao…

Thậm chí, cả cái vẻ mặt thất vọng hay tiếc nuối khi đàm phán cũng đều phải được tập mãi. Đó là cho đánh đơn. Còn đánh đôi, hay đánh đồng đội nam nữ phối hợp thì cũng rất kỳ công. Trường phái Đông Tây kim cổ kết hợp cũng rất phong phú. Nào là La làng 6 bước, Giảm giá 3 pha, nào là tuyệt đỉnh BATNA…

Tất cả những công cụ, con người và tương tác này chỉ nhằm để làm một việc duy nhất: tăng tỷ lệ chuyển đổi từ Khách (tiềm năng) thành Khách hàng (mua hàng). Tỷ lệ này càng cao, thì doanh thu của doanh nghiệp càng lớn. Dĩ nhiên, khái niệm cao là một khái niệm tương đối. Mỗi ngành, mỗi loại sản phẩm sẽ có những tỷ lệ “cao” khác nhau.
Và dù việc tăng tỷ lệ này là trách nhiệm của Bán hàng. Thế nhưng, chất lượng Khách cũng là rất quan trọng. Nếu Khách không đúng nhóm khách hàng mục tiêu, không phù hợp với sản phẩm, mức giá và kịch bản bán hàng, xác suất thuyết phục thành công sẽ giảm xuống thảm hại. Và đây là một trong ba nguyên nhân mà giữa Bán hàng và Marketing luôn tranh cãi, thậm chí ghét nhau như chó với mèo.
Nơi nào, hay khi nào mà Bán hàng và Marketing hài hoà với nhau, khi đó sản nghiệp của giới chủ sắp đem ra đổ vào sọt rác.

3. TĂNG LƯỢNG MUA TRUNG BÌNH

Với cùng một lượng Khách hàng như nhau, việc bán được nhiều hơn cho mỗi khách hàng là cách thức tăng lợi nhuận dễ nhất, nhanh nhất, và tốn ít chi phí nhất.

Có nhiều cách để làm việc này: thuyết phục mua thêm, giảm giá cho số lượng lớn, phục vụ tốt để khách quay lại, bán chéo sản phẩm, "bán lạc kèm bia”,…

Mục tiêu này do chức năng Bán hàng chiụ trách nhiệm và thường được cụ thể hoá bằng các chính sách bán hàng, chăm sóc khách hàng, và các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng, kể cả đội ngũ của các nhà phân phối hay đại lý.

Lưu ý rằng hàng hoá được chuyển cho khách hàng và thu tiền về mới gọi là bán. Còn nếu hàng hoá vẫn đang trên quầy, kệ, kho của các nhà phân phối hay đại lý thì cho dù là đã nhận tiền về hay chưa thì cũng không nên tính là đã hoàn tất bán hàng.

Quản lý không chặt hay không khéo có thể tạo điều kiện cho việc móc ngoặc giữa nhà phân phối và Bán hàng. Và cho dù là không có tiêu cực, việc nhà phân phối lấy hàng về mà không bán được sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng về sau. Lợi bất cập hại.

Và cũng lưu ý thêm rằng việc khuyến mãi bằng cách giảm giá trực tiếp thường không bao giờ là tốt. Trừ phi để đẩy mẫu cũ hoặc sắp hết hạn.

Ngay ở chỗ này, một lần nữa chức năng Tài chính cần đủ mạnh để phản biện và kiểm soát. Thậm chí ở nhiều nơi, tôi quan sát thấy có trường hợp hợp Bán hàng than khóc, van nài, xin xỏ để liên tục có chương trình khuyến mãi nhằm dễ đẩy số lượng hàng hoá đi nhiều hơn, bất kể hiệu quả chung mà Tài chính không phản biện. Nghĩa là Tài chánh chưa làm tốt chức năng của mình, vì xét cho cùng thì lãnh đạo doanh nghiệp rất dễ bị tác động khi “bán được hàng”.

4. TĂNG GIÁ BÁN

Ba hướng tiếp cận trên đều hướng đến việc làm sao để tăng sản lượng. Trong trường hợp sản lượng là khó tăng thêm do năng lực sản xuất/phân phối có giới hạn, ta vẫn có thể tăng doanh thu và lợi nhuận bằng cách nâng giá sản phẩm lên mức cao hơn.

Bài "5 cách để tăng doanh số” đã bàn nhiều về hướng này rồi nên xin phép không bàn lại ở đây nữa. Tôi chỉ muốn nói thêm rằng: khi bạn có khả năng tăng giá bán (mà sản lượng không sụt giảm, hoặc tốc độ giảm chậm) thì khi đó bạn thực sự là một thế lực trên thị trường. Và điều đó là đáng để mơ ước.

Trách nhiệm này thường được giao cho Marketing và Bán hàng phối hợp với nhau. Trong một số trường hợp, có sự tham gia thêm của Quan hệ công chúng hay Quan hệ cộng đồng.

5. GIẢM GIÁ THÀNH

Giá bán thì khó tăng được mãi vì chúng sẽ ảnh hưởng đến sức mua, và cũng vì càng về sau thì các sản phẩm thường sẽ bị cạnh tranh mạnh hơn nên giá bán khó tăng thêm. Thế nhưng, thật diệu kỳ là giá thành lại thường có xu hướng giảm dần theo thời gian nhờ vào hiệu ứng quy mô kinh tế, nhờ năng lực cung ứng/sản xuất/phân phối được tối ưu, nhờ tay nghề tốt hơn, nhờ cải tiến quy trình, nhờ nâng mức tự động hoá - tin học hoá, nhờ giá nguyên vật liệu ngày càng thấp, nhờ gia công ngoài…

Dĩ nhiên, một số yếu tố có thể tăng thêm như chi phí nhân công, điện nước, vận tải, hoặc một số nguyên liệu đặc thù… Nhưng lịch sử cho thấy giá thành giảm dần là xu hướng tất yếu. Do đó, nếu doanh nghiệp của bạn không có khả năng giảm giá thành “thêm một chút” so với năm trước đó, bạn đang có vấn đề.

Trách nhiệm này thường được giao cho khối Cung ứng - Sản xuất và chức năng Tài chính. Khối Cung ứng - Sản xuất kiểm soát và giảm giá thành sản xuất, còn chức năng Tài chính kiểm soát và giảm các chi phí khác. Việc bóc tách chi phí thành biến phí và định phí cũng như việc quản lý chi phí đến mức hoạt động (ABC - Activity-based cost) giúp phản tỉnh và dẫn đường cho nhiều cải tiến. Do vậy, năng lực Kế toán quản trị hiệu quả là cực kỳ quan trọng và là một trong những dấu hiệu đánh dấu mức độ trưởng thành của doanh nghiệp.

Cũng có những khi mà bộ phận Kỹ thuật/Nghiên cứu Phát triển được kéo vào để tìm nguyên vật liệu thay thế rẻ hơn, Mua hàng được siết để giảm được giá đầu vào, Kinh doanh được yêu cầu bán nhiều hơn nhằm giảm định phí trung bình xuống… Tất cả những hoạt động ấy chỉ nhằm đảm bảo doanh nghiệp có khả năng khống chế được giá thành ở nhóm thấp nhất thị trường.

Dĩ nhiên, sẽ có những mâu thuẫn lớn giữa mong ước sản xuất rẻ, và nhu cầu phải đủ tốt, đủ chức năng, đủ vượt trội để bán được hàng. Thậm chí đến mức doanh nghiệp phải đưa ra lựa chọn chiến lược: "đắt mà xắt ra miếng", hay "rẻ và bán rất khoẻ”.

6. TĂNG BIÊN LỢI NHUẬN TRUNG BÌNH

Với mỗi ngành và dòng sản phẩm sẽ có một chu kỳ ngành (ICL - industry life cycle) khá rõ. Sang hai giai đoạn cuối của chu kỳ, khả năng tăng giá sẽ dần khó hơn đối với đa phần doanh nghiệp, khả năng giảm giá cũng có thể gặp những ngưỡng kỹ thuật ngặt nghèo.

Đó là khi mà vai trò của chiến lược và sáng tạo lên ngôi.

Bằng việc xoáy vào các nhu cầu đặc thù của một nhóm khách hàng nào đó, nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới mà doanh nghiệp có thể có được biên lợi nhuận trung bình trên từng đơn vị sản phẩm cao hơn.

Hãy thử nhớ lại thời điểm giới thiệu điện thoại di động. Cùng phục vụ cho một nhu cầu chung (liên lạc bằng tiếng nói từ xa), nhưng cho một phân khúc khách hàng đặc thù hơn, một chiếc điện thoại di động có biên lợi nhuận trung bình cao gấp nhiều lần một chiếc điện thoại có dây.

Hay hãy nghĩ về các nhà cung cấp truyền hình cáp. Chắc ai cũng còn nhớ câu chuyện về K+ độc quyền kênh bóng đá và nhờ vậy thiết lập được một mặt bằng giá hoàn toàn khác. Dĩ nhiên, có nhiều yếu tố và sai lầm khác nhau nên K+ chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Tuy vậy, ý định chiến lược của họ lúc ấy nhắm đến việc cung cấp một sản phẩm hoàn toàn khác, phục vụ một nhóm khách hàng đặc thù, và vì vậy có biên lợi nhuận cao hơn đáng kể.

Nếu trước đây, bạn có nghe nói về các chiến lược Khác biệt hoá hay Đại dương xanh mà không để ý nhiều thì đây là cơ hội để bạn tìm tòi thêm. Khác biệt hoá hay Đại dương xanh, về mặt thực chất, giúp chúng ta tìm kiếm cách thức để có biên lợi nhuận cao hơn bằng cách thiết kế sản phẩm dịch vụ phù hợp với những nhóm khách hàng đặc thù.

KẾT LUẬN

Có nhiều cách thức và phương án khác nhau để nâng cao lợi nhuận. Một số sẽ phù hợp với doanh nghiệp này hơn doanh nghiệp khác. Một số sẽ ở tầm sức của quản lý cấp trung, trong khi số khác lại cần sự tham chiến quyết liệt của những người lãnh đạo ở cấp cao nhất. Một số tạo được một sự bền vững tương đối, trong khi số khác lại chỉ giúp được ta trong một giai đoạn nhất định.

Bạn luôn cần chọn cho mình một hoặc hai cách thức phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình trong giai đoạn hiện tại. Tập trung thực sự cho nỗ lực này để có được năng lực cạnh tranh và khả năng tạo lợi nhuận. Khi đã tương đối "làm chủ", hãy tiếp tục chuyển sang những cách thức tiếp theo.
Đừng bao giờ hài lòng. Đừng bao giờ ngừng lại.

THU HOẠCH:

1. Lợi nhuận của bạn đang cao như đối thủ chính hay như kỳ vọng của cổ đông hay chưa?
2. Đâu là “khâu” khả thi nhất mà bạn muốn xoáy vào?
3. Điều gì còn cản trở bạn cải thiện “khâu” ấy?

Đấy là 6 cách tăng lợi nhuận mà mình đã đúc kết từ kinh nghiệm bản than.