Doanh nghiệp được thành lập đa phần với mục tiêu sinh lợi cho cổ đông. Nên lợi nhuận luôn là một trong hai vấn đề được quan tâm nhất. Tạo ra được lợi nhuận là không dễ, nếu không nói là rất khó.
Mỗi doanh nghiệp lại có những khó khăn và thử thách rất riêng. Có những khó khăn mà khi vượt qua được thì đầu đã bạc tóc. Nhiều nhà điều hành, có thể rất thành công từ công ty này, khi chuyển sang công ty khác đã phải vò đầu bứt trán. Thậm chí có người chỉ trụ được vài tháng.
Do vậy, không ai dạy được ai trong việc điều hành doanh nghiệp sinh lợi. Và bắt chước người khác, nơi khác, cho dù là chung ngành, đôi khi lại là tự mình hại mình.
Tuy vậy, từ góc độ phân tích, đâu đấy vẫn có những điểm chung nhất định có thể gợi ý để giúp ta tư duy thêm. Và từ những tư duy đó, hy vọng doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả và sinh lợi đáng kể hơn. Tôi đặt những điểm chung ấy vào chung một phương trình để giúp mọi người hình dung một cách tổng thể và chặt chẽ hơn về nguồn gốc thực sự của lợi nhuận.
Lợi nhuận của một giai đoạn bằng của giá trị chênh lệch giữa Giá bán và Giá thành (tạm gọi là Biên lợi nhuận trung bình) nhân với Sản lượng bán được trong khoảng thời gian đó. Sản lượng bán ra này được tạo thành từ Số khách hàng nhân với Lượng mua trung bình. Số khách hàng, đến lượt nó, lại bằng tích của Số khách quan tâm với Tỷ lệ chuyển đổi mua.
Để tăng lợi nhuận, ta cần cải thiện ít nhất một trong những chỉ số ấy trong khi giữ được những chỉ số khác ít nhất không giảm. Ta hãy cùng đi vào từng phương án một.
1. TĂNG KHÁCH
Khi năng lực hệ thống của ta đã tương đối ổn định, tăng được Số khách quan tâm (đối tượng quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ, nhiều nơi gọi là khách hàng tiềm năng, hay nguồn) thì có thể giúp ta tăng được lượng khách hàng, doanh thu và lợi nhuận.
Hãy hình dung ngày hôm qua, 50 khách vào cửa hàng hỏi han, 40 trong số đó mua hàng, nhờ vậy ta thu được 20 triệu đồng, lời 2 triệu. Vậy ngày hôm nay, nếu ta, bằng một cách nào đó, kéo được 75 khách vào cửa hàng hỏi han, thì chắc hẳn ta sẽ bán được cho nhiều người hơn, doanh thu cao hơn và lời được nhiều hơn ngày hôm qua.
Còn làm sao để lượng khách quan tâm nhiều hơn thì trách nhiệm chính sẽ là của chức năng Marketing trong mỗi doanh nghiệp. Làm cho thương hiệu được chú ý hay được yêu thích hơn. Biển hiệu, trưng bày bắt mắt và phù hợp đối tượng khách hàng hơn. Chạy chương trình viral như Lạc trôi/Đi để trở về hay khuyến mãi mua 2 tặng 1. Đưa ra những sản phẩm mới như iPhoneX. Hay chạy ra giữa đường kéo xe khách vô như mấy quán nhậu. Đẩy quảng cáo cưỡng bức kiểu Kangaroo hay nhộn nhịp nhí nhố kiểu Điện máy xanh… Tổ chức khoá học, hội thảo free về một chuyên đề nào đó (tư vấn du học, chứng khoán, bất động sản, automation marketing, thay đổi tư duy để làm giàu…), tư vấn miễn phí cho khách hàng tiềm năng, … cũng tạo ra Phễu khách hàng tiềm năng đáng kể để nhân viên kinh doanh "bay vào" tương tác và bán hàng.
Ngay chỗ này, ta sẽ lưu ý rằng Marketing sẽ phải thực hiện chức năng này trong một giới hạn về ngân sách hay ràng buộc về hiệu quả mang lại. Và thường thì chức năng Tài chính sẽ là người phản biện và kiểm soát. Và do đó, hai chức năng này thường xuyên mâu thuẫn lẫn nhau.
Vậy nên khi thấy hai bộ phận đó hài hoà với nhau thì đó là dấu hiệu nhắc bạn cân nhắc thay người phụ trách Tài chính. Hoặc bạn nên tự nghỉ việc vì chưa đặt đủ áp lực chỉ tiêu xuống hai bộ phận này.
2. TĂNG TỶ LỆ CHUYỂN ĐỔI MUA
Một khi đã bước vào cửa hàng, một khi đã dừng lại nghe sales nói, một khi đã lỡ dại đặt ra một câu hỏi… thì khi đó ta đã lọt vào một kịch bản được dàn dựng công phu của những người bán hàng. Dưới tay nghề của một quản lý bán hàng giỏi, xác suất bạn mua hàng là rất cao.
Bất kỳ một người phụ trách bán hàng giỏi nào cũng sẽ đều phải huấn luyện cho nhân viên của mình hiểu biết về sản phẩm, về tâm lý khách hàng, về hành vi mua hàng.
Họ đào tạo những kịch bản chi tiết đến mức: khách hỏi gì thì phải trả lời như thế nào, rồi nếu mắt khách chữ O thì phải làm thế này, miệng khách chữ A thì phải xử thế kia... Trả giá thế nào, chốt sale ra sao…
Thậm chí, cả cái vẻ mặt thất vọng hay tiếc nuối khi đàm phán cũng đều phải được tập mãi. Đó là cho đánh đơn. Còn đánh đôi, hay đánh đồng đội nam nữ phối hợp thì cũng rất kỳ công. Trường phái Đông Tây kim cổ kết hợp cũng rất phong phú. Nào là La làng 6 bước, Giảm giá 3 pha, nào là tuyệt đỉnh BATNA…
Tất cả những công cụ, con người và tương tác này chỉ nhằm để làm một việc duy nhất: tăng tỷ lệ chuyển đổi từ Khách (tiềm năng) thành Khách hàng (mua hàng). Tỷ lệ này càng cao, thì doanh thu của doanh nghiệp càng lớn. Dĩ nhiên, khái niệm cao là một khái niệm tương đối. Mỗi ngành, mỗi loại sản phẩm sẽ có những tỷ lệ “cao” khác nhau.
Và dù việc tăng tỷ lệ này là trách nhiệm của Bán hàng. Thế nhưng, chất lượng Khách cũng là rất quan trọng. Nếu Khách không đúng nhóm khách hàng mục tiêu, không phù hợp với sản phẩm, mức giá và kịch bản bán hàng, xác suất thuyết phục thành công sẽ giảm xuống thảm hại. Và đây là một trong ba nguyên nhân mà giữa Bán hàng và Marketing luôn tranh cãi, thậm chí ghét nhau như chó với mèo.
Nơi nào, hay khi nào mà Bán hàng và Marketing hài hoà với nhau, khi đó sản nghiệp của giới chủ sắp đem ra đổ vào sọt rác.
3. TĂNG LƯỢNG MUA TRUNG BÌNH
Với cùng một lượng Khách hàng như nhau, việc bán được nhiều hơn cho mỗi khách hàng là cách thức tăng lợi nhuận dễ nhất, nhanh nhất, và tốn ít chi phí nhất.
Có nhiều cách để làm việc này: thuyết phục mua thêm, giảm giá cho số lượng lớn, phục vụ tốt để khách quay lại, bán chéo sản phẩm, "bán lạc kèm bia”,…
Mục tiêu này do chức năng Bán hàng chiụ trách nhiệm và thường được cụ thể hoá bằng các chính sách bán hàng, chăm sóc khách hàng, và các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng, kể cả đội ngũ của các nhà phân phối hay đại lý.
Lưu ý rằng hàng hoá được chuyển cho khách hàng và thu tiền về mới gọi là bán. Còn nếu hàng hoá vẫn đang trên quầy, kệ, kho của các nhà phân phối hay đại lý thì cho dù là đã nhận tiền về hay chưa thì cũng không nên tính là đã hoàn tất bán hàng.
Quản lý không chặt hay không khéo có thể tạo điều kiện cho việc móc ngoặc giữa nhà phân phối và Bán hàng. Và cho dù là không có tiêu cực, việc nhà phân phối lấy hàng về mà không bán được sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng về sau. Lợi bất cập hại.
Và cũng lưu ý thêm rằng việc khuyến mãi bằng cách giảm giá trực tiếp thường không bao giờ là tốt. Trừ phi để đẩy mẫu cũ hoặc sắp hết hạn.
Ngay ở chỗ này, một lần nữa chức năng Tài chính cần đủ mạnh để phản biện và kiểm soát. Thậm chí ở nhiều nơi, tôi quan sát thấy có trường hợp hợp Bán hàng than khóc, van nài, xin xỏ để liên tục có chương trình khuyến mãi nhằm dễ đẩy số lượng hàng hoá đi nhiều hơn, bất kể hiệu quả chung mà Tài chính không phản biện. Nghĩa là Tài chánh chưa làm tốt chức năng của mình, vì xét cho cùng thì lãnh đạo doanh nghiệp rất dễ bị tác động khi “bán được hàng”.
4. TĂNG GIÁ BÁN
Ba hướng tiếp cận trên đều hướng đến việc làm sao để tăng sản lượng. Trong trường hợp sản lượng là khó tăng thêm do năng lực sản xuất/phân phối có giới hạn, ta vẫn có thể tăng doanh thu và lợi nhuận bằng cách nâng giá sản phẩm lên mức cao hơn.
Bài "5 cách để tăng doanh số” đã bàn nhiều về hướng này rồi nên xin phép không bàn lại ở đây nữa. Tôi chỉ muốn nói thêm rằng: khi bạn có khả năng tăng giá bán (mà sản lượng không sụt giảm, hoặc tốc độ giảm chậm) thì khi đó bạn thực sự là một thế lực trên thị trường. Và điều đó là đáng để mơ ước.
Trách nhiệm này thường được giao cho Marketing và Bán hàng phối hợp với nhau. Trong một số trường hợp, có sự tham gia thêm của Quan hệ công chúng hay Quan hệ cộng đồng.
5. GIẢM GIÁ THÀNH
Giá bán thì khó tăng được mãi vì chúng sẽ ảnh hưởng đến sức mua, và cũng vì càng về sau thì các sản phẩm thường sẽ bị cạnh tranh mạnh hơn nên giá bán khó tăng thêm. Thế nhưng, thật diệu kỳ là giá thành lại thường có xu hướng giảm dần theo thời gian nhờ vào hiệu ứng quy mô kinh tế, nhờ năng lực cung ứng/sản xuất/phân phối được tối ưu, nhờ tay nghề tốt hơn, nhờ cải tiến quy trình, nhờ nâng mức tự động hoá - tin học hoá, nhờ giá nguyên vật liệu ngày càng thấp, nhờ gia công ngoài…
Dĩ nhiên, một số yếu tố có thể tăng thêm như chi phí nhân công, điện nước, vận tải, hoặc một số nguyên liệu đặc thù… Nhưng lịch sử cho thấy giá thành giảm dần là xu hướng tất yếu. Do đó, nếu doanh nghiệp của bạn không có khả năng giảm giá thành “thêm một chút” so với năm trước đó, bạn đang có vấn đề.
Trách nhiệm này thường được giao cho khối Cung ứng - Sản xuất và chức năng Tài chính. Khối Cung ứng - Sản xuất kiểm soát và giảm giá thành sản xuất, còn chức năng Tài chính kiểm soát và giảm các chi phí khác. Việc bóc tách chi phí thành biến phí và định phí cũng như việc quản lý chi phí đến mức hoạt động (ABC - Activity-based cost) giúp phản tỉnh và dẫn đường cho nhiều cải tiến. Do vậy, năng lực Kế toán quản trị hiệu quả là cực kỳ quan trọng và là một trong những dấu hiệu đánh dấu mức độ trưởng thành của doanh nghiệp.
Cũng có những khi mà bộ phận Kỹ thuật/Nghiên cứu Phát triển được kéo vào để tìm nguyên vật liệu thay thế rẻ hơn, Mua hàng được siết để giảm được giá đầu vào, Kinh doanh được yêu cầu bán nhiều hơn nhằm giảm định phí trung bình xuống… Tất cả những hoạt động ấy chỉ nhằm đảm bảo doanh nghiệp có khả năng khống chế được giá thành ở nhóm thấp nhất thị trường.
Dĩ nhiên, sẽ có những mâu thuẫn lớn giữa mong ước sản xuất rẻ, và nhu cầu phải đủ tốt, đủ chức năng, đủ vượt trội để bán được hàng. Thậm chí đến mức doanh nghiệp phải đưa ra lựa chọn chiến lược: "đắt mà xắt ra miếng", hay "rẻ và bán rất khoẻ”.
6. TĂNG BIÊN LỢI NHUẬN TRUNG BÌNH
Với mỗi ngành và dòng sản phẩm sẽ có một chu kỳ ngành (ICL - industry life cycle) khá rõ. Sang hai giai đoạn cuối của chu kỳ, khả năng tăng giá sẽ dần khó hơn đối với đa phần doanh nghiệp, khả năng giảm giá cũng có thể gặp những ngưỡng kỹ thuật ngặt nghèo.
Đó là khi mà vai trò của chiến lược và sáng tạo lên ngôi.
Bằng việc xoáy vào các nhu cầu đặc thù của một nhóm khách hàng nào đó, nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới mà doanh nghiệp có thể có được biên lợi nhuận trung bình trên từng đơn vị sản phẩm cao hơn.
Hãy thử nhớ lại thời điểm giới thiệu điện thoại di động. Cùng phục vụ cho một nhu cầu chung (liên lạc bằng tiếng nói từ xa), nhưng cho một phân khúc khách hàng đặc thù hơn, một chiếc điện thoại di động có biên lợi nhuận trung bình cao gấp nhiều lần một chiếc điện thoại có dây.
Hay hãy nghĩ về các nhà cung cấp truyền hình cáp. Chắc ai cũng còn nhớ câu chuyện về K+ độc quyền kênh bóng đá và nhờ vậy thiết lập được một mặt bằng giá hoàn toàn khác. Dĩ nhiên, có nhiều yếu tố và sai lầm khác nhau nên K+ chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Tuy vậy, ý định chiến lược của họ lúc ấy nhắm đến việc cung cấp một sản phẩm hoàn toàn khác, phục vụ một nhóm khách hàng đặc thù, và vì vậy có biên lợi nhuận cao hơn đáng kể.
Nếu trước đây, bạn có nghe nói về các chiến lược Khác biệt hoá hay Đại dương xanh mà không để ý nhiều thì đây là cơ hội để bạn tìm tòi thêm. Khác biệt hoá hay Đại dương xanh, về mặt thực chất, giúp chúng ta tìm kiếm cách thức để có biên lợi nhuận cao hơn bằng cách thiết kế sản phẩm dịch vụ phù hợp với những nhóm khách hàng đặc thù.
KẾT LUẬN
Có nhiều cách thức và phương án khác nhau để nâng cao lợi nhuận. Một số sẽ phù hợp với doanh nghiệp này hơn doanh nghiệp khác. Một số sẽ ở tầm sức của quản lý cấp trung, trong khi số khác lại cần sự tham chiến quyết liệt của những người lãnh đạo ở cấp cao nhất. Một số tạo được một sự bền vững tương đối, trong khi số khác lại chỉ giúp được ta trong một giai đoạn nhất định.
Bạn luôn cần chọn cho mình một hoặc hai cách thức phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình trong giai đoạn hiện tại. Tập trung thực sự cho nỗ lực này để có được năng lực cạnh tranh và khả năng tạo lợi nhuận. Khi đã tương đối "làm chủ", hãy tiếp tục chuyển sang những cách thức tiếp theo.
Đừng bao giờ hài lòng. Đừng bao giờ ngừng lại.
THU HOẠCH:
1. Lợi nhuận của bạn đang cao như đối thủ chính hay như kỳ vọng của cổ đông hay chưa?
2. Đâu là “khâu” khả thi nhất mà bạn muốn xoáy vào?
3. Điều gì còn cản trở bạn cải thiện “khâu” ấy?
Đấy là
6 cách tăng lợi nhuận mà mình đã đúc kết từ kinh nghiệm bản than.
